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    咨詢師與管理者的區別

      

     

       企業的管理者主要不是因為能力,而更多的是因為身份和專業的不同,自身是沒有辦法完成系統管理模式的設計與構建,咨詢師是導演,管理者是演員。

    做企業管理咨詢和做管理是有區別的。

      首先,管理是常規性工作。于制造型企業而言,管理的總任務有兩項:接單、出貨。

      企業管理咨詢源于企業有問題。管理本身也是在解決問題,咨詢也在解決問題,那么,管理和咨詢是不是解決同一類問題呢?如果是,企業內部按常規做就可以了,今天解決不了就明天解決,多花時間去解決,人不夠就多招人。

      但是,很多企業日復一日,年復一年,人員越來越多,老問題依然存在,企業管理者想了很多方法都解決不了,仿佛成了惡性腫瘤。如果常規管理能夠把這些問題解決掉,就沒有一個老板會笨到非要花錢請咨詢公司的地步。也就是說,咨詢能夠解決常規管理不能解決的問題,這就是咨詢業能夠方興未艾的原因。

      許多管理者新入職一家企業之后,發現企業有諸多需要改善的地方,前三個月滿懷信心,壯懷激烈,以為自己能夠改變企業,但一年半載之后就泄氣了。企業不是他來的時候剛成立,難道原來的人都在吃干飯嗎?不,原來的人其實都在努力解決問題。

      很多企業管理者認為,只要給他們足夠的時間就能解決企業的問題。這是大錯特錯的。

      有的管理者在一家企業干了十幾年,甚至是跟著老板打江山一路闖過來的,但企業的有些老問題他就是解決不了。例如,貨不能準時交、采購的物料不能及時回來、品質經常遭到客戶投訴等,再如ISO、ERP這些先進的管理模式在大多數企業不能落地。這些是企業的管理者知道的問題,而且想方設法解決過。

      為什么企業的管理者想了那么多辦法解決不了問題呢?

      首先是中小企業在創辦時就沒有企業設計,這就像搭建窩棚一樣,沒有圖紙,也不挖地基,覺得應該在這個地方立一根柱子就立了,覺得在那一個地方該蓋一塊板子就蓋了。顯然,窩棚的結構是不緊湊的,禁不住狂風暴雨的襲擊。

      企業設計的缺乏是一切問題的根源。我們的企業怎么發展起來的呢?舉個例子,一個老板原來是小學老師,搞了一塊木板當工作臺,利用業余時間裝燈,賣掉了再裝。他發現做燈比較賺錢,就請了幾個人,多搞幾塊木板當工作臺。后來干脆租房子,擴大了規模,再然后就不教書了,租更大的房子,招更多的人,又搞門市部……就這樣一步一步往上走。

      這就是很多中小企業真實的發展經歷。第一代創業者靠訂單拉動,把小作坊做成了大作坊,沒有一個老板知道自己到底能做多大,沒有一個清晰的框架,就這么跌跌撞撞,他們壓根兒就沒想企業應該有多少部門、一個部門應該有多少崗位、部門和部門之間有什么關系、崗位和崗位之間有什么關系等。所以,很多老板對企業的整個架構、動作流程、人員這三個要素從來沒有系統思考過,缺乏設計,結果越做越大了。企業沒有設計就發展壯大了,各個模塊的配置肯定不均衡,業務的流暢性很差。

      很多管理人員看到了這些問題,但他們很難改。因為他們的首要任務不是改企業結構,老板沒有請他們去改企業結構。老板讓他做PMC,就是讓他安排計劃的,讓他做采購經理就是讓他買物料的。老板有一個具體的事情給管理者,不會讓管理者思考這些抽象的問題,這些抽象的問題跟他現在掙錢沒有直接關系。企業的人是“一個蘿卜一個坑”,每一個人都有一個“坑”,沒有一個“坑”要讓他們去改企業結構。他們一定是一個個具體的管理崗位。如果不是,老板就覺得沒法安排他們。老板一定要他們做具體的事。所以,他們看到的問題,老板連解決的機會都沒有給他們。

      很多人在進企業前跟老板談得很興奮,一進去就不是那么回事了。因為他們進企業前,老板進入了他們的系統,當他們進了企業后,就進入了老板的系統。他們其實是想做企業設計,但很多老板不知道企業設計,企業沒有一個企業設計的崗位。

      為什么常規管理解決不了的問題通過咨詢能夠解決呢?

      咨詢和管理好像搭臺和唱戲的關系,企業內部的人是唱戲的,必須唱戲,否則,老板認為他沒做事,他沒進企業的時候是想幫老板搭臺,一進去以后就成唱戲的了,世上既能唱戲又能搭臺的人有幾個?

      搭臺就是搭臺,唱戲就是唱戲。這就是分工。企業內部的人跟能力沒有關系,管理者進去了以后,沒辦法做搭臺的工作。因為老板就是搭臺的,誰要想跟他爭搭臺的權力,就會發生矛盾。因為老板一路創業下來,形成了固有的思維方式,假如某一天他想要做改動,才會把管理者拉進來,但管理者做不到大改,因為管理者根本做不到把他也放進去改。

      但如果是咨詢師,可以以旁觀者的身份跟他談,他的心態就不同。

      所以,企業的人不是因為能力,而是因為身份,沒有辦法完成一個平臺的重新的設計和搭建工作。

      我們能做咨詢,首先不是因為我們的能力,而是因為我們的身份。企業的管理者主要不是因為能力,而更多的是因為身份和專業的不同,自身是沒有辦法完成系統管理模式的設計與構建,咨詢師是導演,管理者是演員。

      我們在企業里面經常會跟老板產生一定的對立、對抗,但我們和老板的對抗還能進行下去,而管理者的能力可能很強,甚至老板以前很聽管理者的,但管理者跟老板對抗的話,一兩次還可以,多了以后他連見都不想見了,也許他不趕管理者走,但他會把管理者晾到一邊。因為管理者不僅不解決問題,而且天天給他制造問題。

      為什么老板能夠接受咨詢師呢?因為他不會把咨詢師當員工看,所以,他的心態就不一樣了,至少會謙虛一些。于他而言,咨詢是一個陌生的領域,他沒有辦法把咨詢要做的事情納入到企業的日常管理事務中去,即使向咨詢師提要求,也不是下命令,不會硬性規定咨詢師在什么時候完成什么任務,而他對下屬是會下命令的。

      咨詢師有咨詢師的事,企業管理者有企業管理者的事。否則,世上哪還有咨詢業的存在呢?中國的咨詢業很不成熟,而發達國家的咨詢業是非常成熟的行業。為什么那么多知名企業照樣要請咨詢師呢?很重要的原因就是,有些事情企業內部很難做好,管理者在老板的系統中沒有辦法完成整體的設計,而整體的設計完成不了,問題就不可能得到真正的解決。

      也就是說,管理者的身份注定了做不了管理升級。不管管理者的位置有多高,在企業里面只是一個零件。就算是總經理,也有很明確的任務,這些任務中沒有企業設計這一項。所以,企業的管理者解決問題的時候,只能是見招拆招,頭痛醫頭,腳痛醫腳。

      所以,咨詢師與企業管理者的區別是角色上的區別。咨詢是重新搭建一個平臺,而管理就是唱戲。咨詢師大量的工作實際上都是系統性的設計,系統就是平臺。

      還有一點,企業內部的管理者是利益格局當中的一份子,管理者做任何事情,人家認為除了其公開講的冠冕堂皇的目的以外,還有不可告人的別的目的。誰動不動就搞企業整體設計,別人就會認為他是想做老總,就防著他,就嫉恨他,他就寸步難行了。因為搞管理升級,不大刀闊斧是沒有用的,但他一大刀闊斧,大家就覺得他是另類,就會群起而攻之,他在這個企業就呆不住。所以,內部的管理升級只做局部性的修改完善,沒有辦法做系統性的設計。

      外部為什么能做呢?以正睿為例,我們的老師在企業里面呆六個月,企業的人知道我們是外部的,六個月之后是要走的。這個外在性很重要。企業設計中有一個重要的設計——企業文化。企業文化也可以叫企業習慣,企業內部的人是改變不了文化的,因為企業文化已經深入其骨髓了,每個人都是一個代表,怎么可能改呢?

      咨詢業能夠長期存在,不是因為咨詢師是頭腦特別聰明的人,只是因為企業的改變需要有外力,咨詢業充當的就是外力,客觀性、外在性是咨詢師做事的前提。

      還有一個非常重要問題是,企業的人一方面在解決問題,另一方面又在掩蓋問題。你這邊在解決,他那邊在掩蓋,或者我們解決別人的問題的時候,自己的問題又掩蓋過去,使勁捂著蓋子,要么惡性博弈,要么扯個平衡。

      企業的問題屢屢不能解決,很大的原因就是阻礙解決的力量也是非常大的,而解決問題的前提就是暴露問題。有些企業不是沒有獎罰制度,而是出了問題以后,大家不愿意就問題進行深入的分析、追查,一追查就要扯出很多人和事來,那大家的臉都抓爛了,而企業又沒有把臉抓爛的習慣。

      企業必須要把面子觀念打破,而企業內部的人打破不了,因為大家天天見面的,都形成一種格局了,所以,大家從來不為事情較真,你突然為了事情較真,他會把這個問題想得很深:我在哪里得罪你了?你是不是要踩著我往上爬了?你是不是受人指使了等,他這么一想,簡單的問題就變復雜了,他就會尋機反戈一擊,于是,惡性博弈就開始了。而外部的咨詢師是抱著做事的態度,反正六個月做完就走了,從一開始就把不講面子的文化帶進企業。

      不把面子打破,真相就找不到,問題就會被掩蓋。

      很多企業的管理者不是沒有解決問題的能力,而是有一張無形的網讓他們無法解決。無形的網就是面子文化,這不是企業的人撕得破的。老板也不會不讓內部的人撕,他有的時候想有當家長的感覺,希望大家相安無事。所以,某種程度上他也在維護這個文化,盡管他知道這個文化害人,但他如果不到賠錢的時候,不會下那么大的決心去改。

      很多企業的人一方面在解決問題,一方面在掩蓋問題,是兩股力量的平衡,兩股力量在每一個管理者身上。因為企業跟自己的利益有關,多多少少都有自保心理。所以,企業的問題解決的力量大一點,問題就會解決一點,掩蓋的力量一起來,它又會被捂住,又沒有人去解決了,老板實在不能夠忍受,就要打破這個平衡,請外部專家也好,再換一個人也好,總之,他一定要打破這個平衡。

      企業的問題并不是停留在我們的知識、能力的極限上。問題的極限取決于解決問題的力量和掩蓋問題的力量的均衡點。所以,很多企業的人也無可奈何。

     

     

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